Si el presidente de tu empresa no ha salido de extra en una película de James Bond, entonces no es nadie. Vale, hasta la fecha sólo lo ha conseguido uno, Richard Branson, fundador de Virgin, que aparece en un segundo y medio de Casino Royale. No es la primera donde se le puede ver, y de hecho, en la web de Virgin su director de contenidos ha publicado un post donde resume los mejores campos e intervenciones especiales del jefe en películas y series de televisión.

Branson, cacheado por la seguridad de su propia línea aérea.
Branson, cacheado por la seguridad de su propia línea aérea.

Branson es una CEOlebrity. Es un término que lleva ya circulando un par de años, y que se refiere a los grandes ejecutivos cuya fama eclipsa a la de las compañías que dirigen. En algunos casos, son los fundadores de esas compañías, y en otros, altos directivos fichados para protagonizar grandes cambios o evoluciones en las mismas. Lo que les precede no es sólo su trayectoria o su reputación, sino algo más: su marca personal.

CEOLEBRITY

La influencia creciente de las CEOlebridades en una era dominada por la comunicación y la interacción instantáneas se ha hecho notar en la última edición de Social CEO Report, donde destacan seis directivos que tienen más seguidores en Twitter que las empresas que presiden. Son estos:

  • El primero es (¡vaya, qué sorpresa!) Richard Branson. Actualmente con 4,98 millones de seguidores, frente a los 177.000 de su empresa, Virgin.
  • Le sigue Tony Hsieh, con 2,79 millones, mientras que su empresa, Zappos, cuenta con sólo 32.200.
  • John Legere, CEO del operador T-Mobile, tiene actualmente 971.000; la empresa que preside, 469.000.
  • Jack Dorsey tiene en la empresa que cofundó 2,81 millones de seguidores, pero su empresa actual, Square, se queda en 171.000.
  • A Michael Dell le siguen 684.000 personas, y a su empresa de tecnología del mismo nombre, 448.000.
  • Por último, Elon Musk tiene 1,49 millones de seguidores, más que el 1.084.000 que reúnen sus dos empresas, Tesla y SpaceX.

Las estrategias que han seguido para alcanzar estas cifras difieren de uno a otro. La fama de Branson en Twitter es consecuencia directa de su continua exposición en todo tipo de medios, mientras que John Legere es un provocador nato, dentro y fuera de las redes. En cuanto a la fuerte subida del número de seguidores de Musk, tiene mucho que ver con el interés científico –y mediático- de los proyectos en los que están metidas sus dos compañías. Y su constantes intentos de emular a Tesla.

¿Beneficiosos o perjudiciales?

La polémica está abierta hace tiempo sobre si esta sobreexposición de los grandes directivos repercute en sus empresas de modo positivo o todo lo contrario. Ya en 2008, la Kelley School of Business de la Universidad de Indiana analizó este fenómeno en el trabajo Understanding and managing CEO Celebrity, redactado por David J. Ketchen Jr, Garry L. Adams y Christopher L. Shook, donde nos recordaban que el término de CEOlebridad no es tan nuevo como puede parecer –hay antecedentes como Ford, Rockefeller, Vanderbilt– y dividen a esta especie en cuatro categorías, tomando como base la contraposición entre popularidad y marca personal.

O, dicho de otra manera, entre fama y reputación. Y así, nos encontraríamos con los siguientes:

Iconos: Combinan un alto grado de popularidad con una reputación sólida. Bill Gates, Mary Kay o Warren Buffet entran en esta categoría, tanto por la prosperidad de sus empresas como por la imagen que cultivan, el primero gracias a su Fundación, la segunda con sus estrategias de motivación y de recompensa a sus empleados, y el tercero por sus generosas donaciones y el perfil bajo que mantiene a pesar de su enorme fortuna. Tienen algo más que fama y reputación: tienen influencia.

Sinvergüenzas: Son desde luego muy conocidos, pero no para bien. Los autores citan casos como el de Kenneth Lay, fundador de Enron, o Leona Helmsley, dueña de un imperio de propiedades y cadenas hoteleras, pero condenada por fraude y evasión de impuestos y destrozada por los testimonios de numerosos sirvientes y empleados, que la describían como inhumana y tiránica. Incluso después de su muerte se la sigue conociendo como “The queen of Mean” (la reina de la maldad) y por frases como “Nosotros no pagamos impuestos. Eso es para la gente insignificante”.

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Joyas ocultas: Enemigos de la fama –de hecho, la evitan- cuentan sin embargo con una excelente reputación en su ámbito profesional. Un ejemplo sería el de Anne Mulcahy, que desde su puesto de CEO de Xerox, donde comenzó como vendedora, salvó a la empresa de la bancarrota. Sin embargo, huye de la prensa y de la notoriedad. Por supuesto, tampoco tiene cuenta en Twitter.

Asesinos silenciosos: La peor de las cuatro categorías, estos directivos mantienen una discrección pareja con su incompetencia. Al no ser conocidos, nadie se fija en ellos cuando se van o son despedidos, porque todos los ojos están puestos en sus sucesores, encargados de arreglar el desaguisado. Con lo cual, tienen el campo libre para ser contratados por otra empresa y repetir la hazaña.

Tanto en este estudio como en el realizado en 2004 por Matthew L. A. Hayward, Violina P. Rindova y Timothy G. Pollock, de las Universidades de Colorado y Maryland, y titulado Believing One’s Own Press: The causes and consequences of CEO celebrity (“Creerse la propia prensa: las causas y consecuencias de la celebridad de los CEOs”), se señala como principal peligro de las CEOlebridades una identificación excesiva de su marca personal con la de su empresa; ello puede producir fenómenos curiosos o poco deseables, como que la imagen de una compañía con una salud financiera intachable se vea afectada por el comportamiento privado de su presidente: “la tendencia de los periodistas a atribuir las acciones y resultados de una firma a la volición de su CEO afecta a esas firmas (…) Un CEO que internalice esa celebridad tenderá además a creerse esta sobreatribución, y a vivir un exceso de confianza sobre la eficacia de sus acciones del pasado y sus habilidades para el futuro. Y la arrogancia se impone cuando el exceso de confianza del CEO da como resultado decisiones problemáticas para la firma, que incluyen la insistencia en las actividades que aumentan su fama personal”.

Bien llevada, la marca personal de un CEO puede suponer una ayuda para la empresa, pero su fama también puede multiplicar las consecuencias de cualquier equivocación. Y una CEOlebridad puede fácilmente convertirse en un CEO… a la izquierda.

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